Diez formas de matar el diseño

Por Kim Goodwin
30 de octubre de 2004

Versión original del artículo en Inglés (PDF - 125KB)

Diez razones por las que un buen diseño puede fracasar y algunos consejos para encararlas.

Cuando los proyectos piloto de diseño fracasan, se corre el peligro de que se deseche la idea de adoptar métodos de diseño

Está asumido para nosotros en Cooper - y para la mayoría de ustedes que leen este artículo - que creemos que el diseño es la herramienta correcta para traducir las necesidades del mercado en especificaciones de producto tangibles. La gente que nos contrata para diseñar sus productos, o que asiste a nuestros cursos "Cooper U", piensa lo mismo. Desafortunadamente, los mejores diseños y las mejores intenciones no siempre lo conducirán al éxito, porque el problema va más allá de su productos y más allá de su proceso de diseño o desarrollo. Construir productos mejores, más innovadores y más rentables, requiere cambio organizacional en un nivel profundo y difícil.

Cuando los proyectos piloto de diseño fracasan, se corre el peligro de que se deseche la idea de adoptar métodos de diseño. Durante el curso de cientos de proyectos de diseño, así como enseñando nuestros métodos a más de un millar de personas, hemos visto que hay múltiples razones para que el fracaso continúe apareciendo. Lo que sigue es una discusión de estas razones, junto con algunas soluciones a considerar. Comencemos por las más fáciles y hagamos nuestro camino al andar.

1. Mala elección de un proyecto piloto

Cuando se introduce el diseño por primera vez en una organización, generalmente hay que convencer a los demás de su eficacia. La mejor forma de hacer esto es escoger un proyecto piloto y demostrar como el diseño contribuye al éxito.

Sin embargo, si se elige el proyecto equivocado y no se pude demostrar el éxito, con certeza perderemos credibilidad y probablemente también perderemos la oportunidad de tener otra chance para persuadir a nuestros colegas.

Elija un proyecto relativamente pequeño, con un entregable nítidamente medible. Por ejemplo, si una parte de su aplicación es la causa del 30% de las llamadas de soporte, entonces la opción será corregir esa parte y hacer un seguimiento de la caída de llamadas. También es una buena idea seleccionar un proyecto de un tipo y tamaño que su compañía ya haya realizado muchas veces anteriormente, de modo de que pueda mostrar los ahorros en tiempo de desarrollo y costo. Evite también proyectos mal concebidos. Si se trata de un producto o función que nadie va a usar jamás, no hay ningún diseño que pueda ayudar.

2 - Carecer de un dueño de proyecto

Cada proyecto requiere de una persona con capacidad de tomar las decisiones asociadas al mismo, alguien que pueda manejar el balance entre direcciones de diseño deseables y problemas de implementación, que conduzca el producto del concepto al fin. En muchos casos, esta persona será el gerente de producto. Las compañías que tratan de hacer esto en un comité, sin una única persona responsable por el resultado del proyecto, rara vez consiguen buenos resultados.

Cambiar al dueño del proyecto en el medio del proceso es también enormemente riesgoso, particularmente si el nuevo dueño no estuvo involucrado desde el principio

Todos piensan que otro es responsable, por lo que el proceso avanza lentamente, en el caso de que avance. Cambiar al dueño del proyecto en el medio del proceso es también enormemente riesgoso, particularmente si el nuevo dueño no estuvo involucrado desde el principio; usted necesitará revisar cada decisión tomada, y puede terminar desechando gran parte del trabajo, inclusive comenzando desde el principio nuevamente. Esto puede ser visto como un fracaso del proyecto, lo que devaluará el proceso de diseño a los ojos de todos los participantes.

Por lo tanto, señores gerentes, elijan un único dueño de proyecto, y asegúrense de que dicha persona es alguien que no están planeando reasignar dentro de un par de meses.

3 - Diseño parcial o comunicación incompleta del diseño

El mejor diseño del mundo nunca llegará a ser construido si está incompleto o no se documenta adecuadamente. Cuando un cliente nos pide que diseñemos el marco de trabajo (las interacciones principales y el esquema de navegación) pero excluye los detalles, su probabilidad de tener éxito es sensiblemente menor que aquellos clientes que solicitan los bitmaps y botones. Esto es porque generalmente las personas que tienen que completar el resto del diseño no son diseñadores de la interacción y no tienen ni las capacidades adecuadas ni el contexto para completar el trabajo. Del mismo modo, su documentación deberá ser completa, porque si algo queda abierto a la interpretación, créame, va a ser interpretado. Puede ser obvio para el diseñador que el cajero automático no me va a ofrecer retirar dinero de una cuenta corriente si no tengo una, pero aparentemente no fue tan obvio para quienes construyeron el software de los cajeros automáticos.

Este tipo de problema es relativamente fácil de solucionar. Asegúrese de asignar diseñadores para todo el tiempo que dure el proyecto, y asegúrese también de que alguien en el equipo de diseño sea responsable de proveer la documentación detallada.

4 - Que la alta gerencia no "compre" el proyecto

Una de las pesadillas más grandes es que nos digan que nadie más tiene injerencia en el proyecto, y de pronto tener que enfrentar las objeciones sobre nuestras decisiones de un alto ejecutivo que nunca antes habíamos visto

Cada vez que nos entrevistamos con los involucrados en un proyecto, les preguntamos si hay ejecutivos más arriba en la linea de mando que tengan que aprobar las decisiones. Una de las pesadillas más grandes es que nos digan que nadie más tiene injerencia en el proyecto, y de pronto tener que enfrentar las objeciones sobre nuestras decisiones de un alto ejecutivo que nunca antes habíamos visto. En uno de nuestros proyectos, hace algunos años, nos dijeron que ningún ejecutivo senior tenía que tomar parte del proceso. Dos días antes del final, después de varios meses de trabajo, apareció un ejecutivo al que le desagradó el diseño porque no había recorrido el camino con el equipo. Varios meses de testeo formal de usabilidad lo convencieron, pero el costo de oportunidad de nuestro cliente fue enorme.

Entrevistar a los altos ejecutivos al comienzo, involucrándolos en cada punto de decisión lo ayudará a eludir este problema.

5. Que diseñen las personas incorrectas

Inclusive con el proyecto piloto correcto y la gente correcta diseñando, si la gerencia no provee apoyo en los otros aspectos, es muy difícil tener éxito

Si usted quisiera persuadir a los demás que las artes marciales son un medio efectivo de defensa propia, ¿me contrataría a mí o a Jackie Chan? (créame, más le vale contratar a Jackie Chan) El diseño jamás echará raíces en su empresa si la gente no lo ve hecho por expertos. La mayoría de las compañías que he visto con la intención de realizar el diseño en casa le dicen a algunos programadores que ahora son diseñadores, o hacen que el gerente de producto haga algunas tareas de diseño en su tiempo libre.

A pesar de que la necesidad de diseño varía a lo largo del ciclo de vida del proyecto, el diseño es un trabajo de tiempo completo, así como una profesión que requiere muchos años de experiencia. Los buenos diseñadores del interacción son difíciles de encontrar, pero existen. ¡Contrátelos!

6. No asignar recursos al diseño

Inclusive con el proyecto piloto correcto y la gente correcta diseñando, si la gerencia no provee apoyo en los otros aspectos, es muy difícil tener éxito. Muchas veces vemos compañías que no permiten que los diseñadores tengan contacto con los usuarios, o que no les dan el tiempo suficiente para comprender los problemas, resolverlos con el nivel de detalle adecuado y documentarlos de una forma razonable. Desafortunadamente, hasta que no ven su valor demostrado, mucha gente ve el diseño como un costo, en vez de un ahorro (y más importante, en vez de una ventaja estratégica)

Piense acerca de mini-proyectos que puede usar para demostrar valor, inclusive con un presupuesto exiguo o sin presupuesto. Use estos pequeños éxitos para solicitar recurso para un proyecto piloto modesto, que cuente con una oportunidad obvia de beneficios.

7. Incapacidad de separar innovación de renovación

Cuando la fecha límite de la versión 2.x se acerca, nadie tiene tiempo o atención para dedicar a la nueva gran versión , por lo que el futuro producto siempre es postergado.

Si tiene un gerente de producto y un equipo de desarrollo, será razonable para ellos sentirse responsables de la nueva y visionaria versión 3.0 a la vez que de las versiones de mantenimiento 2.x ¿correcto? Incorrecto. Cuando la fecha límite de la versión 2.x se acerca, nadie tiene tiempo o atención para dedicar a la nueva gran versión, por lo que el futuro producto siempre es postergado.
 

Por el contrario, aísle un equipo pequeño que se focalice exclusivamente en el diseño de la versión 3.0 en paralelo con la implementación de las versiones de mantenimiento. Esto puede implicar que tenga que desperdiciar un poco más de código de la versión 2.x cuando construya la 3.0, pero ahorrará tiempo de su calendario y aumentará su capacidad para el gran upgrade.

8. Los internados controlan el manicomio1

"no se puede" en realidad significa "no se puede en el poco tiempo que me vas a asignar o con las restricciones que yo se que me vas a imponer".

Sabían que esto debería estar en alguna parte de la lista, ¿correcto? Está aquí cerca del final porque es un gran problema que lleva mucho tiempo solucionar. Cuando decimos que los internados controlan el manicomio, quiere decir que los programadores están tomando decisiones de negocios que deberían ser tomadas por ejecutivos. En la mayoría de los casos no es intencional, y la mayoría de las personas no son conscientes hasta que punto esto sucede. Sin embargo, cada vez que un programador dice "no se puede", ha tomado una decisión de negocios invisible para la mayoría de la gente, porque "no se puede" en realidad significa "no se puede en el poco tiempo que me vas a asignar o con las restricciones que yo se que me vas a imponer".

Forma parte del trabajo del diseñador mediar esta conversación. Cambiar el proceso en papel es relativamente sencillo, pero cambiar las actitudes y comportamientos detrás del proceso lleva más tiempo y esfuerzo. Una forma de contribuir es asegurarse de que el diseño no reporte al departamento de desarrollo, sino a un gerente que esté fuera de la "chacra" y que pueda balancear las perspectivas de marketing y desarrollo. En última instancia, la responsabilidad por corregir este problema recae en los ejecutivos senior, que deben preguntar: ¿qué es lo que haría falta para que "se pueda"?

9. Expectativas irreales

No puedo siquiera contar la cantidad de veces que alguien me llamó para decirme "necesitamos diseñar o rediseñar drásticamente el producto que genera el 100% de nuestros ingresos, y queremos que esté en el mercado en dos meses"

No puedo siquiera contar la cantidad de veces que alguien me llamó para decirme "necesitamos diseñar o rediseñar drásticamente el producto que genera el 100% de nuestros ingresos, y queremos que esté en el mercado en dos meses". Por alguna razón, La Rápida Corporation o alguna parte del boom de la Web creó esa percepción de que se puede diseñar, construir y lanzar un producto exitoso más rápido de lo que se puede conseguir una libreta de conducir. Tal vez sea cierto para un par de personas con buena suerte, pero es sencillamente falso en la mayoría de los casos.

Rara vez encontramos este mito en compañías que construyen productos físicos, porque son más conscientes de que invertir tiempo antes deviene en un proceso de manufactura más eficiente y productos más rentables.
 
Desafortunadamente, muchas compañías asumen que sus problemas vienen incorporados al terreno, así como el ruido del tráfico viene para los que viven en una gran ciudad. ¿Ha notado usted, sin embargo, que se escucha mucho más ruido del tráfico cuando alguien señala que está allí? Usted puede hacer lo mismo: señalar los problemas a la gerencia, identificar las causas y proponer el diseño como su solución. Le llevará un tiempo tener impacto, pero sea persistente, asocie los problemas con dinero y probablemente pasará la prueba.

10. Cultura corporativa insalubre

Cada vez que me desanimo sobre el estado de la industria, recuerdo como estábamos cinco años atrás: nadie sabía acerca del diseño de la interacción con excepción de aquellos que lo hacíamos.

Para que el diseño funcione en una organización, dicha organización tiene que ser básicamente funcional. Esto quiere decir que se necesita que haya comunicaciones abiertas en todos los niveles de la organización, que estén delineadas claramente las responsabilidades y la autoridad, tener personal competente y confianza entre los gerentes y sus equipos. Tiene que ser aceptado tomar algunos riesgos, de otra forma nadie asumirá el compromiso de decir "creo que es necesario hacer tal o cual cosa". En las compañías saludables, un nivel de errores razonable es aceptado, en la medida que la gente aprenda de ellos. Los gerentes senior desafían a sus equipos a hacer mejor, pero nunca le piden imposibles, y les dan a sus equipos problemas claramente definidos para resolver, en vez de especificarles soluciones.

Si su compañía carece de estas cualidades, trate de corregir estos graves problemas antes de intentar implementar diseño. Nuevamente, capturará con éxito la atención de la gerencia si asocia estos problemas con el dinero: hábleles en términos de pérdida de productividad, rotación de personal, y demoras en los proyectos. Un buen gerente de recursos humanos será su aliado en esto.

Un paso por vez

Cuando se está tratando de incorporar el diseño en una empresa, es importante darse cuenta que no solo se está cambiando un proceso, se está intentando cambiar la cultura de la organización y las creencias más apreciadas por sus miembros. Es perfectamente posible cambiar una compañía, pero requiere tener claro el objetivo al que se quiere arribar, un plan para llegar allí, apoyo de los altos ejecutivos y una comunicación excelente sobre los beneficios del cambio. El cambio a gran escala no es fácil, pero ¿no es acaso cierto que todo que vale la pena hacer es difícil? Busque aliados dentro de la organización, busque diseñadores fuera de la organización que den aliento al proyecto, y no olvide celebrar sus éxitos, porque sin duda los tendrá. Cada vez que me desanimo sobre el estado de la industria, recuerdo como estábamos cinco años atrás: nadie sabía acerca del diseño de la interacción con excepción de aquellos que lo hacíamos.

Hoy, la gente de marketing, los desarrolladores y los ejecutivos me llaman solicitando diseño de la interacción. Será que estamos haciendo lo correcto, después de todo.

Sobre la autora

Kim Goodwin es Vicepresidente de diseño y Gerente General en Cooper. Ayuda muchos de sus clientes a construir departamentos de diseño y cambiar sus procesos y estructuras organizacionales. Puede contactarla en cooper.com

Publicado con autorización de la autora
Artículo original en la página de Cooper (en Inglés)

1 La autora hace referencia al libro de Alan Cooper, fundador de Cooper Design, "The innmates are running the asylum". El título en español de este libro es "Presos de la tecnología" (N del T)

 

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Comentarios

anonimo
29 de Julio de 2005white_spacer
bien por ti.

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